Как изменить отношения в компании

Автор: Владимир Герасичев, 05 Ноября 2015

Владимир Герасичев рассказывает о том как компаниям выйти на новый уровень развития и добиться большего, через изменение отношений.

Владимир Герасичев рассказывает об изменении отношений в компании

Видео Владимира Герасичева: Как изменить отношения в компании

Время и место: Бизнес-форум Winning the Hearts, 13–14 ноября 2014 года.

Тема выступления: "Как изменить отношения в компании"

Спикер: Владимир Герасичев

Владимир Герасичев: Добрый день, здравствуйте!

Вы знаете, я хотел начать с того, что однажды я участвовал в одном тренинге, который вел француз, на английском языке, в Голландии. И начал он с одного признания, которое звучало примерно так: "Я считаю, что я недостаточно хорошо знаю английский язык, для того чтобы проводить этот тренинг".

Меня тогда это несколько удивило, а потом, какое-то время спустя, я понял почему он это сделал. Это связано с некоторой целостностью, в которой мы находимся, потому что очень часто наши внутренние разговоры не соответствуют тому, что мы проявляем снаружи.

Итак, перейдем к самой теме выступления.

Компоненты успеха

Мы считаем, что есть три компонента, которые определяют успешность любого человека в любой области.

Первый компонент — это знания. Причем абсолютно не важно о каких знаниях сейчас идет речь.

Я взял очень простой пример — езда на автомобиле. Для того чтобы вам, в принципе, сесть за руль и поехать, вам необходимы определенные знания. Если мы говорим о вашей работе, о профессиональной деятельности, то тем более вам нужны профессиональные знания. Это необходимый минимум.

Но знаний недостаточно для того, чтобы поехать. Для того, чтобы вы ездили, а тем более ездили уверенно, необходимы навыки.

Что такое навыки? Это умение делать что-то автоматически, не задумываясь об этом. Те из вас, кто приехал сюда на автомобиле, прекрасно знают, что такое навыки вождения автомобиля. Вы сегодня могли спокойно ехать и разговаривать с кем-то по телефону, особо не задумываясь как вы сюда приехали.

Знания и навыки — это две области, которые важны для достижения успеха. Но они не настолько важны как отношение.

Для того, чтобы быть по-настоящему успешным в чём-то, вам необходимо отношение к тому что вы делаете. Отношение к компании, если мы говорим о профессионализме, отношение к бренду, с которым вы работаете, отношение к клиентам, отношение к подчиненным, отношение к руководству. И отношение — это очень важный компонент.

Я бы хотел приравнять слово отношение к слову контекст. Вообще, в принципе, есть два понятия — контент и контекст. Давайте немного погорим о том, в чем отличие контекста от контента? И, вообще, что это такое.

В чем отличие контекста от контента?

В английском языке, как и в русском, эти слова очень похожи, но смысл и значения совершенно разные.

Контент вашей работы, это собственно то, что вы делаете. Это содержание. Кто-то занимается банковским делом, кто-то продает автомобили. Кто-то занимается сферой обслуживания, кто-то питанием и т. д. И контент того, что вы делаете, так же как знания и навыки в этой области важны, то что вы делаете — важно.

Но то, что стоит за этим — это некий контекст. Контекст очень сложно уловить. Контекст очень сложно потрогать.

Если вы мысленно перемотаете назад выступления предыдущих спикеров, то так или иначе, через какое-то время, у вас появлялось какое-то ощущение, какая-то эмоциональная сторона, какой-то осадок, который вы брали с собой, когда спикер заканчивал говорить. Это как раз контекст.

Когда вы входите в хороший ресторан, вы улавливаете контекст. Так же как, когда вы выходите в плохой ресторан, вы тоже его улавливаете.

Несколько примеров контекста

Кому из вас нравится "Кофе-Мания"? Кто вообще ходит в "Кофе-Манию"? (Поднимается много рук — прим. ред.). Здорово. Мне она очень нравится. Я с ней не работаю, не получаю деньги, но практически на каждом мероприятии я говорю об этом заведении, об этом кафе. Потому что, на мой взгляд, это уникальный пример того, как контекст, атмосфера, настрой и отношение к людям, которые туда приходят, производят на меня и на многих других потрясающее впечатление. Как они это делают я не знаю, но это очень важный пример.

Еще один важный пример, который удивил и потряс меня — это пример с Apple. Это мой личный пример, когда я был в одном из магазинов Apple и покупал два гаджета.

Продавец, который ко мне подъехал, был в инвалидной коляске. В первый момент, скажу честно, а я с уважением отношусь к людям с ограниченными возможностями, у меня первая мысль была: "Ой, мне не повезло, это будет долго". И к моему огромному удивлению, этот парень, когда я сделал свой заказ, сделал это раза в два быстрее, чем другие, которые ходили. Потому что он ездил на этой коляске с совершенно невероятной скоростью, он выруливал и объезжал всех, все ему улыбались, радостно расступались, и он мне привез то, что я заказал, намного быстрее.

Вот это некие элементы контекста, которые сложно потрогать, но можно ощутить общаясь с той или иной компанией.

Отношение — это контекст

А теперь я хотел бы рассмотреть твою компанию на примере дерева. Сейчас объясню чем они похожи. Понятно, что люди сажают дерево или создают компании для того, чтобы получить результат, для того, чтобы получить плоды, для того, чтобы что-то проросло.

То, что прорастает, это верхняя часть — яблоки, плоды, что там в вашей компании должно прорасти. Я разделю дерево на четыре части и поговорю о том, каким образом мы можем влиять на плоды, на результаты через призму контекста, через призму отношения.

Результаты и действия

Верхняя часть, то есть то, что прорастает — это результаты и действия. На левой половине (на слайде) что-то негативное:

  • стагнация
  • выживание
  • кризис

На правой половине что-то позитивное:

  • развитие
  • прорыв
  • увеличение доли рынка

Вряд ли бывает что-то однозначное — хорошее или плохое, скорее всего, бывает и то и другое. Ну, например, выживание — когда люди плывут по течению, особенно сейчас, когда кризис, это часто можно слышать. "Ну как же перейти к развитию, к росту, к увеличению прибыли?".

Одно я знаю точно — глупо поливать плоды дерева, глупо поливать листву, чтобы дерево начало расти. Очевидно, что проблема в ветвях, очевидно, что проблема в стволе, а главное — в корнях.

Эмоциональный настрой

Итак, если проводить аналогию с деревом, то что такое ветви? Ветви — это настрой и эмоции, или эмоциональный настрой, в котором работают ваши сотрудники, с которым они встречают ваших клиентов.

Эмоциональный настрой — это то, что преобладает в вашем офисе, когда вы общаетесь друг с другом. Эмоциональный настрой очень сложно спрятать и скрыть, потому что он всегда читается. Вы не можете его скрыть при всем желании. Другое дело, что иногда люди закрывают на него глаза, но тем не менее он присутствует.

От настроя зависит то, как люди действуют и какие результаты они достигают. Поэтому, как минимум, важно поработать с настроем, а это элемент контекста о котором я сейчас говорю.

Для примера, что у нас может быть со стороны негативного настроя:

  • обида
  • тяжесть
  • злость
  • раздражение
  • апатия
  • агрессия
  • стресс
  • пессимизм

И все, что является производной от слова страх. У нас есть две основные эмоции — это радость и страх. Что у нас может быть со стороны позитивного настроя:

  • радость
  • драйв
  • вдохновение
  • уверенность
  • легкость
  • свобода

Отношение

На чем базируется настрой с которым ваши сотрудники или вы сами выходите работать? На отношении. Какие негативные стороны отношения? Вот они:

  • обида
  • упертость в правоте
  • перекладывание ответственности

Если вы посмотрите, на то что происходит в любом офисе на любом собрании, как правило, приходит начальник, начинает что-то говорить, и если вы посмотрите между строк, контекст того, что говорит начальник, он говорит всегда одно и то же: "Я прав!". И если он прав, соответственно кто-то неправ.

И вспомним о позитивных сторонах отношения:

  • оптимизм
  • целостность
  • уважение

Возвращаясь к результатам и действиям, у нас есть два классических русских вопроса — "Кто виноват?" и "Что делать?".

Просто для справки — "Кто виноват?" — вопросом не является. "Кто виноват?" — это утверждение о том, что я не виноват, давайте найдем виноватого. Если вы в следующий раз услышите на работе вопрос "Кто виноват?", про себя можете точно понять что... ну мы и так это знаем, может быть, интуитивно.

"Что делать?" — важный вопрос, но не настолько важный по сравнению с тем, о чем я говорил ранее.

Стереотипы

И заглядываем в корни и видим там некие стереотипы, или внутренние разговоры, или набор внутренних убеждений, в которых мы находимся.

Что такое стереотипы, в принципе? Само слово стереотип означает некий штамп, который уже когда-то был отлит. Это слово пришло к нам из полиграфии, это то, что однажды отливается и потом делается много-много копий.

Почему наш мозг работает таким образом, он работает таким образом, чтобы не принимать решения в каждый отдельно взятый момент. Поэтому мы мыслим стереотипами. И в том, что мы мыслим стереотипами есть хорошие и плохие новости.

Если мы мыслим стереотипами, то мы находимся в определенных рамках и не можем попасть в какое-то экстраординарное будущее. С другой стороны, когда мы мыслим таким образом, нам комфортно и безопасно.

Если вы хотите реально что-то изменить, то это, то с чего начинаются любые перемены в компании. Сами по себе стереотипы очень сложно изменить, и, в общем-то, их и не нужно менять. И что крайне важное мы можем сделать — это признать, заметить и поговорить о том контексте, настрое и отношении в котором находится компания.

И всех людей, которые работают в компании можно распределить по четырем квадратам (более подробно в видео — прим. ред.).

Квадрат №1 — это люди у которых плохой контекст и плохое отношение. Как мы их назовем? Мы их назвали "балласт" или "низко-производительный сотрудник", потому что с ними мало что можно сделать, лучше всего их быстро выявить и уволить.

Квадрат №2 — это люди у которых хорошее отношение, хороший контекст, но низкий уровень знаний и навыков. Мы их назвали "энтузиаст-любитель", это тоже "низко-производительный сотрудник", но здесь появляется опция — "Что с этими людьми можно сделать?" — обучить, уволить и для них можно найти такую работу, которая соответствует их знаниям и навыкам.

Квадрат №3 — это область, в которой у людей хорошие знания и навыки, они профессионалы, но у них не очень хороший контекст. Это самая опасная, на мой взгляд, область. Это люди, которые могли бы работать, но не работают, не выкладываются, не бегут на 100%.

Как бы мы могли назвать этих людей? Террористы, лентяи, пассажиры. Мы назвали их саботажники или террористы, и это действительно так, потому что эти люди держат в заложниках, может быть, вас как руководителей или компанию. Каким образом они это делают? Они ходят с таким взрывателем в руке и говорят: "Если что, если вы меня тронете, то будут вот такие последствия". Поэтому их не трогают, они спокойно работают, делают необходимый минимум. Кстати, это главная причина по которой они, в принципе, работают — потому что они делают необходимый минимум.

И Квадрат №4 — это "локомотивы", это "высоко-производительные" сотрудники у которых есть и нужное отношение, контекст, и нужные навыки и знания.

Честно признайте сложившийся контекст

Возникает вопрос: "А каким образом, в принципе, перейти из одного квадрата в другой?"

То с чего я предлагаю начать — это честно признать тот сложившийся контекст, который сейчас присутствует в компании. Вы можете начать это делать с одним коллегой, вы можете делать это на собраниях, вы можете делать это с теми людьми для которых это важно.

Почему именно такая логика? Почему лучше признать то, что есть, вместо того, чтобы сфокусироваться на том как надо?

Каждая компания находится в определенном пункте A, каждая компания, скорее всего, хочет или мечтает попасть в какой-то пункт B. Все обучение, все образование, как правило, и тренинги, и наше мероприятие, сфокусированы на том как надо. Как надо правильно бежать, как надо правильно работать, как надо делать то или это. И очень редко люди фокусируются на том как оно есть сейчас, или честно признают, что есть сейчас.

Суммируя то, что я сказал — в любой работе, в любой компании есть контекст, а есть содержание. Содержание — это что делать, как делать, когда делать, кому делать, кто виноват и т. д.

И есть контекст. Если вы фокусируетесь на контексте, то первым и ключевым шагом может быть признание и осознание того контекста, который есть, и договоренность. Эта договоренность делается в виде обещания или декларации начать создавать что-то новое.

Как создавать? Все это знают, по крайней мере, теоретически — личным примером. Создавая договоренности, давая обещания, давая слово, вы держите свое слово и являетесь примером, создавая тот самый новый контекст. То есть не заметать под ковер, договариваться о чем-то новом и создавать новое!

Удачи и спасибо большое за внимание!

Владимир Герасичев: Как изменить отношения в компании

Владимир Герасичев

Владимир Герасичев

Владимир Герасичев — бизнес-тренер, бизнес-коуч, лайф-коуч, автор, телеведущий, один из самых опытных тренеров на постсоветском пространстве. Автор фильма «Контекст или искусство быть счастливым».

Рекомендуем

Что вы об этом думаете?

blog comments powered by Disqus

Успех: эксперты

Бизнес: эксперты

Здоровье: эксперты

Духовность: эксперты

Коучинг: эксперты